國企改革最新消息 國企醫院剝離之后如何與資本共舞?

文章來源:愛視集團 發布日期:2019-03-14

  國企醫院改革最新消息

  新一輪的國企醫院剝離與改制,推高了資本的攻城拔寨、跑馬圈地風潮。醫療集團未來的競爭,不只是床位的擴張,拼的是醫院管理能力、新模式和新打法的探索。

  生意場上,半路截胡并不少見。可想從一家大央企手中搶走即將到手的“肥肉”,對資本而言是小概率事件。

  2018年4月,新里程醫院集團(下稱“新里程”)完成對兗礦總醫院的收購落定時,CEO林楊林又喜又驚。成為一家人后,兗礦總醫院道出了實情,其潛在的合作伙伴清單上,原本列的是北大醫療產業集團有限公司(下稱“北大醫療”)、華潤醫療(01515.HK)、復星醫藥(600196.SH)三家響當當的醫療集團,并沒有新里程。

  兗礦總醫院接觸新里程,本為催逼早已與之簽訂合作框架協議的華潤醫療加快進程,沒承想最終“備胎轉正”。

  這樣的反轉戲碼,在近幾年的醫院收購大潮中,并不罕見。新一輪的國企醫院剝離與改制,推高了資本的攻城拔寨、跑馬圈地風潮,自2012年資本大舉進入醫療市場算起,在六年間催生了數十家醫療集團。

  床位超過萬張是醫療界的大事。北大醫療、華潤醫療、新里程、恒康醫療(002219.SZ)、晉商聯盟控股股份有限公司、遠東宏信醫療健康集團六家進入萬張床位俱樂部,成為國企醫院“下嫁”首選。

  大舉擴張床位之后,醫療集團爭雄的戰國時代來臨。除了公立醫院體系和民營機構,實力尚小的各類外資,也想進一步開疆拓土。

  國企醫院剝離主體工作塵埃落定,醫療集團間的競爭方興未艾,目前競爭僅限于談判桌上對優質醫院的爭搶,業務發展上還沒有真刀真槍。醫療數據、技術和人才,以及投后管理,將成為諸侯間或明或暗的決戰疆場。

  談判桌上的“老熟人”

  眼睜睜看著幾乎到手的“肥肉”進了他人口中,華潤醫療有諸多無奈。

  兩年多前,作為業界大佬的華潤醫療,已幾乎將兗礦醫院系納入自己的版圖。時任董事長賀旋出面與兗礦集團簽署了合作框架協議,擬合作成立新的醫療機構;而后,兗礦集團公司總經理李偉專程到華潤集團香港總部拜會。

  合作框架協議一簽訂,意味著被收購方一般在3個到6個月內,不可再接觸其他潛在收購資本。走到這一步,華潤醫療也是披荊斬棘。

  自2016年初,兗礦集團謀劃為旗下醫院引進戰略投資,前后有超過20家醫療集團和投資機構上門洽談。兗礦集團官網信息顯示:早在2015年3月,復星醫藥副總經理沈旭東帶隊考察兗礦總醫院,并與鄒城市政府領導就合作事宜進行交流;2016年6月,北大醫療CEO一行來訪。

  在競標會上,坐著的是北大醫療、華潤醫療、復星醫藥三家巨頭的醫療板塊負責人,分別介紹自己的優勢,最終經評委打分,華潤醫療才拿下標的。

  在談判桌上, 華潤醫療少不了殺價,開出的條件不是最高的,但兗礦傾心于華潤醫療,“是國企,規模更大,體量更大”。兗礦總醫院一位參與改制的員工接受記者采訪時說。

  2017年2月,華潤醫療啟動對兗礦總醫院的盡職調查工作,一切看起來順風順水、板上釘釘。可在重要關頭,華潤醫療的決策機制出了問題。“華潤推項目的時候,很多事投資經理決定不了,也找不到對方大領導拍板。”兗礦總醫院院長張傳軍說。

  彼時,剛入主鳳凰醫療不到一年的華潤醫療,正在醞釀新一輪人事變動。三個月前的2016年11月,包括董事長、首席財務官等原鳳凰醫療高管辭任,華潤系統高管進入;2017年10月,新一輪人士調動再次發布,在業內引起軒然大波。對兗礦醫院系的收購,正處于這兩次人事變動之間。

  而當時的兗礦總醫院,剛剛經歷了大幅降薪,不少骨干流失,急需用投資合作來穩定軍心。為側面催逼華潤醫療推進項目合作,兗礦集團開始接觸新里程。


“當時兗礦抱著特殊心態,沒想到談起來非常順利、理念契合,新里程給醫院的戰略規劃非常明確,三年成為濟寧地區首選醫院,五年成為魯西南首選。”張傳軍說,醫院隨時可以和新里程高層對話,雙方溝通順暢,6月開始接觸,8月31日就簽了合作框架,“華潤醫療決策太慢,新里程介入的時機非常好”。

  兗礦集團和兗礦總醫院組隊考察過幾家醫療集團投資的醫院,如華潤集團的淮北礦工總醫院、復星醫藥的禪城醫院和徐州礦務集團總醫院、北大醫療的北大國際醫院和魯中醫院、新里程的洛陽東方醫院和中信中心醫院。“實地考察后更了解幾大集團能給醫院帶來什么、不能做到什么。”一位接近兗礦集團的人士告訴記者。

  被20多家資本追逐,兗礦總醫院無疑是優質資產,而在國企醫院中,這樣的香餑餑并不多。中國醫院協會企業醫院分會會長金永成曾對記者分析,2017年所剩的2000多家待剝離的國企醫院中,三級醫院僅30多家。

  優質資產引來資本激烈的競爭。在收購醫院的競技場上,能最終走上談判桌,彼此暗暗較勁最多的,還是大醫療集團。“市場比較好的項目,常常是華潤、北大、新里程等幾個大醫療集團PK,幾乎天天都能碰到。”某醫療集團負責人告訴記者。

  商場如戰場,即便有再好的私人關系,公司利益面前只有合作與競爭兩個選項。2016年,海南海藥(000566.SZ)攜手上海烽康醫療投資公司(下稱“烽康醫療”),以3.4億元中標,成為鄂鋼醫院100%股權受讓方。整個招投標歷經了52輪競拍。“世界很小,競爭對手間或多或少都打過交道。”烽康醫療董事長田佑中告訴記者,最終剩下六家公司,其中一家競爭對手曾以不低于5億元,收購中煤旗下的淮南新康醫院,而該醫院最初的改制方案,正是出自田佑中之手。

  記者梳理發現,各大醫療集團的醫院布局、運營數據,一定程度上反映出各自的基因、風格與短板,有的普遍撒網,有的深耕一地。如復星醫藥掌握的醫院,多位于華南地區。而華北地區是必爭之地,僅山東就聚集了華潤醫療、北大醫療、新里程的“布點”。

國企醫院改革最新消息

  老牌的醫療集團都有一定的優勢。作為國資委指定的托管平臺之一,華潤醫療在政府關系方面,有著其他集團無可比擬的條件。華潤醫療行政總裁韓躍偉接受記者采訪時表示,“華潤醫療接下來會深度參與公立醫院和國企醫院改革。”

  凡事總有兩面性:華潤醫療背靠央企華潤集團,對地方政府、醫院強勢,容易激發職工的情緒。華潤醫療在收購高州市人民醫院、一汽總醫院、婁底市第一人民醫院、湛江市第二中醫院等過程中,均發生了職工群體抵制的事件,其中不乏高州市人民醫院等收購,以失敗告終。

  “華潤最常見的合作模式,是由華潤高層給省長打招呼,然后開始推項目。”一名業內人士告訴記者,收購之后,往往會強勢地換掉包括院長在內的管理層,“有權利這么做,但是不利于穩定人心”。

  2003年成立的北大醫療,則是另一種打法。北大系醫院有充裕的醫療資源,且地方醫院愿意掛北大名頭,這是北大醫療擴張醫院時的王牌。

  不過,一名不愿具名的業內人士告訴記者,北大醫療的大股東方正集團,能否撬動北大系醫院的大專家等資源,是個未知數,“地方的三甲醫院一般本來就與北大系醫院的知名專家有合作,這方面的優勢就減弱了”。

  此外,隨著2016年11月,方正集團前CEO李友獲刑,其一手打造的、總投資45億元的北大國際醫院,或因資金問題成為方正集團的壓力。

  自我升級還未完成時,這幾家老牌醫療集團正面臨著后來者的夾擊。2011年成立的新里程,2016年初發力企業醫院改制,用兩年半時間達到萬張床位,尤其是擠出華潤醫療,與兗礦總醫院“牽手”成功使其影響力大增。一名參加過兗礦總醫院競標會的人士對記者分析,兗礦集團2018年進入《財富》評選的世界500強榜單,這樣的合作方,為新里程平添知名度。
 


潛藏的隱患

  在資本完成對醫院的收購后,對醫院開的第一刀,往往切向的是藥品與器械的供應鏈。

  作為運行命脈和核心盈利來源,供應鏈對于醫院至關重要,不僅是臨床藥品、器械的基本保障,也是醫院的主要盈利點。以華潤醫療為例,其年報顯示,2017年該公司的GPO醫療用品集中采購(Group purchasing organizations)營收為8.57億元,營收占比約45.68%,是各項業務之最;旗下的北京燕化醫院,從2014年到2016年,GPO收入均超過總營收半數。

  供應鏈如此有利可圖,自然在其周邊圍繞著各方利益。

  “國企醫院中的一些三甲醫院,大的科室年收入幾千萬元,但核算下來是賠錢的,這其中往往就有紛繁復雜的利益糾葛。”一位醫療投資業人士告訴記者,這種現象在國企醫院中并不少見。

  資本在完成對醫院的收購后,一些科室自然成為整治重點,一來,此時不接手供應鏈,以后難尋良機;二來,可以保證臨床需求。

  許多國企醫院的供應鏈不但在領導手中,也是科室主任與臨床醫生的“蛋糕”。從既有利益人手里切走供應鏈,是有講究的。

  烽康醫療在對湖北鄂鋼醫院進行改制時,將供應鏈的管理掌握在自己手中。“原來的供應商有十幾家,現在比較集中,可以實現帶量采購,簽的協議是帶量的,更便宜。”田佑中說。

  國企醫院供應鏈背后的力量往往難以捉摸,可能大至當地政府、衛生部門、所屬的廠礦企業,也可能是醫院的領導、科室主任。不是所有的醫院供應鏈都可以“切”。如果原來的受益者,是國企醫院所屬的主體企業,而且這家企業產值與風格都非常強勢,“要慎動”。一位業內人士對記者分析,“如果是院長、科室主任級別,而且屬于收入幾千萬、虧損千萬的科室,一定會動”,此類科室,往往在醫院內部更為強勢,習慣了侵占利潤且有恃無恐。

  一家醫院集團在收購國企醫院后,調整了幾個科室的供應鏈體系,從灰色收入的原受益者手中切走了供應鏈業務。這家集團負責投后管理的人士表示,賺錢的科室不愁招不到學科帶頭人、科室主任;如果受益者以各種手段抗爭,投資方不懼法庭上見。

  擁有控股權的資本方,可以強勢調整供應鏈,可這一關乎醫院穩定的根本,常常在國企醫院改制中埋下隱患。

  GPO一旦介入醫院供應鏈,首先觸動的是既得利益者,而往往以普通職工站臺反對的形式表現出來。在近幾年發生的多家醫院職工反對收購的事件中,多由GPO引發。

  調整供應鏈能否成功,很大程度上取決于股權結構。對外經濟貿易大學中國經濟發展研究中心研究員曹健撰文稱,在當前的制度背景下,保持一定程度的股權集中,同時構建大股東多元化、股權相互制衡的治理機制,有助于解決目前我國公司的治理問題,對于醫院來說也同樣如此。

  北大醫療與棗礦集團合作之后,于2018年4月成立了山東北大醫療產業集團棗礦醫院管理有限公司。啟信寶數據顯示,北大醫療與棗礦分別持有50%的股份。

  “醫療集團能為成員醫院做些什么?在棗莊并購的四家醫院,與北大醫療是什么關系?是單獨向北大醫療匯報?”北大醫療副總裁孫建在2017年召開的中國社會辦醫峰會的演講中連續發問。

  分散的股權結構,其缺點在于各股東均沒有絕對的決策權,在重大決策和經營管理方面發生分歧時,往往難以形成一致有效的解決方案,降低公司決策效率,增加公司的管理與溝通成本,對公司績效帶來消極影響。

  林楊林接受記者采訪時表示,股權絕對平均、缺乏一家絕對控股的情況下,有可能帶來管理上的內耗,“體制機制按哪家公司的來,高管聽誰的,誰來考核,董事如何分配,高管、財務誰派?這很難說清楚”。

  國企醫院改制中,存在不少50︰50的股權結構,甚至有三家股東平分股權的模式。新介入的醫療集團與醫院應以何種模式共處達到盈利目標?這是各大醫療集團都面臨的難題。


 收益雖緩慢,資本投的是未來

  越來越多的資本,開始認識到一個現實:雖然現金流充足,醫院終歸是一項收益緩慢的生意,難以像房地產行業那樣短時高收益。

  有房地產背景的陽光醫療集團,兩年前以超過5億元的價格收購了淮南新康醫院。一位業內知情人士告訴記者,陽光醫療集團期待以此向健康領域轉型,然而,“這更像一筆高溢價、還沒準備好管理團隊的收購”。

  2017年,陽光醫療集團開始為淮南新康醫院尋找下家,欲將其轉賣出去,至今仍無下文。田佑中告訴記者,非醫療為主業的集團,需要依托專業的醫院管理團隊,才能做好投后管理,“否則職工與患者都會經歷管理失當帶來的動蕩”。

  由專業團隊才能玩轉的醫院管理,恰恰是目前資本收購醫院后的主要收入之一。

  其中,醫院托管頗為流行,其模式為醫療集團代為管理、運營醫院,從中收取一定的管理費用。

  從華潤醫療的醫院利潤貢獻分布來看,依靠醫院托管獲得的收入,仍是其最重要的來源,財報顯示,此項收入對2017年的利潤貢獻合計3.6億元,占比59%。不過,對于上市公司,醫院托管模式有著天生的弊端,即托管醫院收入不能并表上市公司報表,只能并表管理費用。

  “國企醫院改制,只是對于國資背景的資本有主業為健康領域的要求,對于民營資本沒有行業限制。”田佑中告訴記者,不過非醫療為主業的集團,依托專業的醫院管理團隊,才能做好投后管理。

  那些早看到不能單純靠傳統盈利模式的醫療資本,已進行醫生集團、快捷診所、養老等業務的探索,包括在健康管理、互聯網醫院等不受醫保限制的專科上進行嘗試。

  醫療集團未來的競爭對手,可能不再是巨頭們之間,而是專注于新興業務的連鎖機構、高科技公司。

  如保險公司通過入主醫院、打通醫療產業鏈上下游,可以彌補整個行業普遍存在的數據缺乏的弱項,以實現控制醫療費用的目標。

  “支付+醫療”,是美國凱撒模式的經典公式。成立于1945年的美國凱撒醫療集團,擁有2萬名簽約醫生、20萬名雇員,約30%的美國人參保;擁有自己的保險公司、醫院和醫生集團。客戶購買凱撒公司的保險,在其醫療體系中進行診療,凱撒直接為其支付。盡管“國內公立醫院壟斷地位,很難實現,還有很長的路”。一位保險公司投資經理說,國內不少醫療機構、保險公司已在嘗試將該模式在中國落地。

  擠在門口的還有醫藥公司、地產企業、保險企業、融資租賃公司等,也希望在國企醫院收購中分一杯羹。正如中信資本控股有限公司高級董事總經理張海鵬所言,“這個市場很大,未來的機會還有很多。”

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